联合重组后的烟草工业企业，如何加快形成高效顺畅经济运行模式、激发员工工作热情、凝聚团队力量、推动工作动力、迸发企业活力。浙江中烟工业有限责任公司将企业文化建设贯穿于企业联合重组的全过程，有效地推动了企业联合重组后的快速发展，文化建设正逐渐成为企业发展的动力之源。今年，国家局把我们作为行业文化建构体系构建试点单位，结合浙江中烟实际，我们做了一些工作，下面，分四个方面向大家进行汇报。

　一、明确文化架构体系构建中必须解决的问题

　联合重组后的浙江中烟工业有限责任公司如何有效开展企业文化建设，促进文化融合，依托文化力推动经济力的发展，我们首先理清了工作中必须解决的五个问题。

　一是联合重组为一个法人主体的浙江中烟工业有限责任公司向何处去？发展方向是什么？这是我们面临的首要问题。

　二是统领企业发展方向的核心和指导实践的思想基础是什么？这是我们面临用什么样的企业文化代表前进发展方向的问题。

　三是联合重组为一个企业一体化运作，我们原有三个主体企业文化如何融合并与一个企业一体化运作相适应？这是我们面临企业文化融合的问题。

　四是企业文化是形成企业管理的理念和动因，怎样使理念和动因转化为职工的自觉行动和行为习惯？这是我们面临企业文化如何转化为机制制度的问题。

　五是建设一个怎样的文化架构体系？将原有三个企业主体丰富厚重但又分散的企业文化凝聚为一个企业的核心文化，这是我们面临怎样提炼升华非常具有内聚力的企业文化的问题。

　这些新情况新问题，是浙江中烟企业文化建设必须认真思考和解决的问题。

　二、确定文化架构体系构建总体思路

　在文化架构体系构建过程中，我们紧紧围绕必须解决的五个问题，牢牢把握建设“精致、和谐、大气、开放”的浙江中烟工业有限责任公司企业文化，将企业文化形成企业管理的理念和动因，又使理念和动因转化为机制制度和员工行为规范，组织起发展新优势，构建起高效运行机制，着眼强、着力实、兼顾大、力争快地推进实现“进入两个十来个”的强势企业发展战略目标，建设唯一性、差异性、独特性的先进企业文化与企业经济运行机制相融合，迸发出员工的创造力，推进企业生产力的解放和发展，锻造企业新的核心竞争力，促进企业可持续发展。我们以此为指导，并贯穿始终，使我们的企业文化建设一直沿着既定的方向有效展开，保证了浙江中烟文化架构体系构建工作的顺利进行。

　（一）占据企业文化制高点

　我们认为，企业文化是制高点，有什么样的企业文化，就会形成什么样的企业管理模式、运行机制和员工行为，它处于统摄和支配地位，应该说企业文化不是管理方法而是形成管理方法的理念，不是行为方式而是导致行为方式的动因，不是人际关系，而是人际关系所反映出的处世哲学，不是工作服务，而是我们对待工作服务的态度。

　作为一个刚刚联合重组的企业，我们面对着已有优势在减弱，新的优势尚未形成的挑战，如何组织起新的发展优势、搭建起新的发展平台是发展的关键，我们必须占据企业文化这个制高点，用先进的企业文化统领和创造先进的管理模式、运行机制和员工行为，这是我们的必由之路。我们对于企业文化建设的探索和实践都是紧紧围绕着“企业文化是制高点”这个核心而开展的。

　（二）把握企业文化架构体系构建总体原则

　烟草行业“两个至上”共同价值观承载着我们企业文化的核心思想和核心理念，必须牢牢把握这一总体原则，即： 以“两个至上”共同价值观为核心，围绕建设优秀工业企业和行业强势企业战略目标，构建“精致、和谐、大气、开放”的浙江中烟文化架构体系，体现浙江中烟特色，提升整体形象，改善整体氛围，提升竞争能力。构建体系清晰、表述精辟、内容简练、重点突出的浙江中烟文化架构体系。

　这一总体原则涵盖了企业文化建设的主旨、目标、特色、内容要求等，使得我们企业文化建设工作的每一个环节都有了明确的指导思想和核心目标，保证了后续各项工作的顺利有效开展。

　（三）确保企业文化“精炼、实用、有效”

　我们在企业文化建设过程中，总的要求是：构建文化架构体系，提炼精神文化，规范制度文化，推进行为文化，提升物质文化，体现共同价值追求，使命认同，行为习惯，目标企盼，使企业文化的成果最终转化为企业可持续发展的动力。主要方法是：总体上抓系统，推进中按步骤，实施中做到“精炼、实用、有效”，将原有三个企业主体丰富厚重但又分散的企业文化凝聚为一个企业的核心文化，与企业发展战略协同实施，整体向前推进。具体步骤是：一是成立领导小组和工作办公室，明确工作职责；二是制定企业文化建设方案，明确指导思想、基本原则、总体目标、建设内容、实施步骤、部门分工职责、时间进度要求；三是聘请咨询公司，立足自我，专家指导，共同诊断企业文化现状和梳理分析行业其它企业的文化特色，形成诊断报告和梳理分析报告；四是在员工中公开征集企业文化内容与座谈会探讨形式相结合，捕捉浙江中烟企业文化特色，整理形成企业文化框架和基本内容；五是公司领导班子集体讨论，提出意见；六是将企业文化体系和内容发放各级工会、各部门，组织员工讨论，在此基础上修订完善。

　三、突出浙江中烟文化架构体系特色

　在企业文化的建设过程中，我们一直在思索如何将建设过程融入到企业的经营实践中，在企业文化建设中实现企业的融合、提升和发展。结合浙江中烟“三合一”以来的内部工作状况和外部市场现实，我们紧紧围绕必须解决的五个问题，抓住七个特色进行了系统的文化架构体系构建工作，以着重解决企业内外部的一系列问题，实现企业发展。

　（一）解决重组难题

　在我们的企业文化手册中有这样两句企业格言：一句是“淡化从哪里来，强化到哪里去”，一句是“多讲我们少讲我”。为什么我们要把这两句话作为企业格言呢？

　浙江中烟的企业文化建设实际上包括了很大一部分的企业文化整合工作，杭州制造部和宁波制造部都有其悠久的文化历史和独特的文化内涵，并与其品牌文化相互结合，密不可分。“三合一”重组前的浙江中烟工业公司由于其不同于制造部的企业管理性质，也有其文化特质。联合重组后，企业文化是一个非常敏感的话题，如果融合得好，企业能获得更大的发展；如果融合得不好，就可能形成不了企业的核心竞争力。

　公司党组提出了“淡化从哪里来，强化到哪里去”，“多讲我们少讲我”给了我们很大的启示，让我们豁然开朗。我们不仅将之作为企业格言收录在企业文化手册之中，也按此要求，在文化整合中提出了“保留个性、融入主流、求同存异、和谐统一”的指导性原则，最终实现了公司文化的整体融合。

　• 革新企业面貌

　在我们对企业员工的访谈中，尤其对公司高层领导的文化访谈中，能强烈感觉这样的意识——“竞争决定生死，忧患才能发展。”

　忧患意识是保持企业活力的最有效方法，我们在企业文化架构体系构建过程中，借助外界的形势与自身发展的需求，向企业员工灌输竞争意识，让员工明白，竞争不仅存在，而且异常严峻；不仅面临国内竞争，而且面临国际竞争，未来的竞争只会愈演愈烈。我们强调危机发展，危机生存，将竞争的压力通过企业文化建设过程传导到每一个人，让员工明白要在竞争中抓住发展的机遇和空间。以尽早摆脱受保护的心理，实现企业面貌的焕然一新。

　我们的核心理念“忧患、拼搏、创新”，企业精神“敢想敢拼，善谋善为”由此而来，为此而提。只有保持强烈的忧患意识，并奋发有为、敢为人先，浙江中烟才有可能在激烈的竞争中脱颖而出，成为能够参与国际竞争、在行业中更有影响力的优秀企业。

　（三）树立企业信心

　在浙江中烟的发展历程中，有两个明显的特征：一是“带着问题跑，在发展中解决问题”，另一个是“做一个有影响力的优秀企业”。在现阶段烟草行业改革持续进行的阶段，我们认为“机遇无时不在、无处不在，关键问题是要进一步解放思想，去判断、去把握”，浙江中烟的发展需要通过自身的主动作为，以获得生存和发展的空间。

　所以我们企业文化架构体系构建的一个重要问题是树立企业信心，为此，提出了“创造价值，满足需求”的企业使命和“优势品牌，优秀企业”的企业愿景，就是要明确浙江中烟的发展方向，就是要以远大的目标引导人，以高尚的情操鼓舞人，以个人的发展激励人。我们有信心就有胜出的机会，没信心连机会都没有。我们需要直面中国烟草行业的改革，为自己谋求未来发展的一席之地。

　（四）强化外部商誉

　作为烟草行业的工业企业，我们主要面对两个外部顾客，一是配合流通企业做好卷烟销售工作，为流通企业提供坚强有力的服务保障；二是为消费者提供高质量的卷烟产品。对于浙江中烟来说，成为“流通企业坚强的货源后盾和消费者信赖的卷烟制造商”是我们追求的目标。

　在企业文化架构体系构建过程中，我们注重获得流通企业和消费者的认可，提出了“一丝不苟创一流”的质量理念、“工商合力、共赢市场”的营销理念、“主动快捷、诚信周到”的服务理念，把产品质量、服务和顾客满意作为浙江中烟品牌的基石和生命线。

　（五）注入内部动力

　“三合一”重组以后，浙江中烟既有快速发展的机遇，也有“不进则亡”的压力。企业文化建设，就是要把这样的忧患意识和危机感传达到每一个员工心里，并转化为员工奋发工作的动力。

　我们提出了“敢为人先”的创新理念，要求“敢于尝试，勇于探索；超越自己，超越别人；从现在做起，从细节做起，在踏实的工作中，天天进步”，以创新谋求发展。

　我们提出了“和为贵、人为本、干为先”的团队理念，要求“确立共同观念和共同目标，志同道合，和衷共济；注重个人成长和才能发挥，尊重个性，体现价值；强调整体绩效和团队发展，抢抓机遇，敢于亮剑”，以团队共创发展。

　（六）优化管理行为

　浙江中烟文化有一个很大的特点：科学管理，注重实效。

　我们提出了“严细实快”的管理理念和“有为才有位，有位必须为”的用人理念，以进一步优化我们的管理行为，提升我们的管理水平，体现我们的管理实效特色。

　“严细实快”的理念在公司和两个制造部早已广为应用，也深得人心。我们进一步细化了其内涵，提出了“凭严密的制度，规范运作；用细致的要求，落实职责；靠务实的作风，保证效果；以顺畅的流程，提高效率”的具体含义。

　用人理念在我们这样的国有企业是一个复杂的话题，我们的用人机制需要考虑多方面的因素。根据我们浙江中烟的特色，我们提炼员工、管理者和领导等多方位对人才的思想理念，大胆的、创造性的提出了“有为才有位，有位必须为”的用人思想，提出了“秉承‘人人皆是才'的思想；鼓励干事，肯定成事；引入“重业绩、重品德”的竞争机制，使每一个员工得以通过自身的主动作为来赢得发展空间”的用人导向。

　（七）确保文化落地

　企业文化的落地实质上是建立制度文化、行为文化、物质文化与精神文化的一致性，促进企业成员之间对企业文化取得一致的认同，并转化为企业的管理模式、运行机制和员工行为。

　为此，我们通过健全、优化十大体系来形成高效顺畅的制度文化 。 通过对企业的目标管理体系、生产经营决策体系、产销运行体系、质量保证体系、经济运行体系、财务管理体系、技术创新体系、物资供应体系、信息化体系、内部监审和安全体系等十个方面的体系建设，形成系统的、完善的制度文化体系来指导、管控企业行为。

　我们通过制定共同行为准则和职业行为准则来塑造健康向上的行为文化。从横向和纵向两个方面规范企业员工行为，纵向用共同行为准则来要求，横向用职业行为准则来要求，并相互交叉，以形成简洁明了、结构清晰，重点突出的行为准则体系 。

　我们通过统一规范品牌形象，狠抓质量来建设企业品牌物质文化。抓好中国驰名商标和名牌产品“利群”、“大红鹰”的研发创新、工艺控制和质量保证，形成统一规范的品牌形象，丰富品牌文化内涵，加强品牌推广， 扩大和提升公司的整体形象力和影响力。

　四、企业文化架构体系构建中的体会

　在构建浙江中烟文化架构体系过程中，经过不断的学习交流探讨，我们认为要正确把握以下五个关系：

　（一）正确把握企业文化制高点与“两个至上”的关系

　企业文化制高点是指用什么样的文化代表前进的发展方向，是针对整个企业各项工作从宏观框架的整体布局思考出发，用这个制高点去统摄和支配企业管理模式、运行机制和员工行为准则，能代表前进发展方向的企业文化。

　“两个至上”共同价值观在企业文化架构体系中处于最高层面，是企业文化制高点的核心内容，它是从企业文化架构体系去思考企业文化的层级，能够统领整个企业文化架构体系的核心思想。

　企业文化制高点与“两个至上”是针对两个不同主体的表述，是相互联系，又相互统一。有了企业文化制高点的思考，升华了我们对“两个至上”在企业文化架构体系中的最高地位。我们企业文化建设始终牢牢把握这个方向，不断去建设，不断去深化。

　（二）正确把握员工文化与老板文化的关系

　这个问题可能大家都遇到过，很多人认为企业文化就是企业家文化，就是老板文化，理由是企业文化需要企业核心领导人的缜密思考、明确提出和强力灌输，需要领导人身体力行。道理是对的，但是在实践中这种提法有问题，有误导企业和员工的可能。

　在企业文化建设过程中，企业家或老板的力量确实是谁也代替不了的，企业文化建设只能是一把手工程，但是，一把手工程并不只是一把手自己的事情，而应该是群体的智慧和实践。

　在这点上，浙江中烟领导处理得较好。在企业文化建设起步阶段，我们先找员工谈，找干部谈，从广大员工中寻找浙江中烟的文化因子，并加以整合。在我们完成基础调研和整理工作后，公司领导反复组织讨论，对具体的细节进行了工作指导，在结合员工思想的基础上，在一些关键点上提出了自己的创新性观点。公司总经理张益山同志提出“文化是员工创造的，领导提倡的”，而我们就是这么去做的，浙江中烟文化架构体系也是这样诞生的。

　（三）正确把握品牌文化与企业文化的关系

　这个问题在文化建设过程的一段时期内给我们带来了很大的困惑。两个制造部的品牌文化——利群文化和大红鹰文化都有其鲜明的特点，是不是要将品牌文化融合到企业文化中？如何融合？我们尝试了多种方法，却总是不尽人意。

　我们详细地研究了企业文化和品牌文化的差异：企业文化主要解决企业存在的目的是什么，企业未来的发展方向是什么，以及企业和企业人在发展过程中应该如何做。企业文化正是通过对这个核心问题的回答，来指导企业的生产经营行为和企业员工行为，发挥企业文化的导向作用、凝聚作用、激励作用和约束作用。品牌文化的主要目的是建立产品与消费者的关系，它关注消费者接触品牌的途径和方式、使用经验与感受以及如何与消费者建立友谊，并倾听消费者的想法，观察消费者的态度，体察消费者的需要等，借以保持产品在市场上的长盛不衰。

　在详细研究了企业文化与品牌文化的区别之后，我们认为，企业文化与品牌文化并不是割裂的两个系统，品牌文化实际上是企业文化的一个子系统，“品牌文化是叶、企业文化是根”，两者既可以相互融合，又可以独立存在。宣传企业文化能够促进品牌的推广，有利于培养顾客的忠诚，能够加深顾客对品牌形象的理解。

　（四）正确把握立足自我与借助外力的关系

　在企业文化建设伊始，我们就思考，要不要请咨询公司，请什么样的咨询公司，是以我们为主，还是以他们为主。我们实践体会到，一开始提出这个问题是非常必要的，正确处理好这个关系对企业文化建设至关重要。我们在实践中是这样把握的：立足自我，专家指导。其一我们自己对企业文化感悟最深刻、最了解、最熟悉，咨询公司仅靠一、两次访谈调研是体会不深的。因此，企业文化建设必须立足自我。其二咨询公司又是专业机构，企业文化建设的方向、手段、方式方法比较专业，这又是我们替代不了的。因此，企业文化建设需要请咨询公司帮我们把握企业文化建设这个方向对不对，针对我们的实际，采用哪些技术手段。其三企业文化理念动因要转化为企业运行机制和员工行为规范，我们要求咨询公司必须懂企业管理，而且要有做过项目的实践经验。其四我们要求咨询公司 2 位专家在我们这里坐班，全过程参与，全过程跟踪，集中精力与我们一起建设企业文化，根据我们需求，及时跟进。实践中，我们从咨询公司学到了企业文化建设的专业知识和专业技巧；咨询公司也多次表达，从我们这里学到了企业文化建设的独特方法和经验。

　（五）正确把握面面俱到与“精炼、实用、有效”的关系

　从理论上讲，企业文化是非常丰富而又涵概面非常广的一个架构体系。企业文化是员工文化，企业文化要使员工记得住，理解得了。若体系大而全，词句深奥，让员工去揣摩，容易产生不同的解释，企业文化又怎么能让员工掌握呢。我们应该直白的告诉员工，我们是什么，我们要干什么，我们怎么干。因此，我们始终把握一个主题，企业文化架构体系不求大而全、不求面面俱到，要做到“精炼、实用、有效”，让员工记得住，理解得了。我们尽量用平实的语言、用员工的话来阐述深厚的文化内涵，我们“优势品牌，优秀企业”的双优愿景，“有为才有位，有位必须为”的用人理念等都体现了“精炼、实用、有效”企业文化的特点。

　实践在发展，事物在发展，企业和员工的思想也在发展，企业文化需要不断完善和提升，不断提供企业发展动力。我们仅仅初步建立起了文化架构体系，我们的工作与优秀企业的目标还有很大差距，衷心希望各位领导给予我们帮助和支持，进一步改进和提升我们的企业文化建设工作。