2006 年 11 月，湖南烟草工业揭开了崭新的一页。原湖南中烟工业公司与所属长沙卷烟厂、常德卷烟厂合并重组为一个法人实体，国家局领导称之为“中国烟草行业真正意义上的更高层次、更高水平上的联合重组，是真正意义上的强强联合”。重组增强了公司的整体实力，但要实现持续发展，关键还在于实现企业文化融合。如何在新的形势下，在原长沙卷烟厂和常德卷烟厂自成体系且相对独立的企业文化基础上，构建具有自身特色的公司文化，营造和谐氛围，以促进公司物质文明、政治文明和精神文明建设，成为了我们所面临的挑战。

　为此，我们按照国家局的部署和要求，根据自身实际，大力推进企业文化建设，通过一年的努力，初步建立了具有湖南中烟特色的文化架构体系。

　一、湖南中烟企业文化融合面临的问题

　重组初期，我们面临着许多新情况、新问题，这些问题主要集中表现在“四个并存”上：

　一是认同感与失落感并存： 从大局上看，员工对联合重组持支持态度，对于公司的发展也充满信心。然而，由于总部和各卷烟厂的管理方式和行为方式存在差异，还处于磨合阶段，加上初期沟通渠道不够畅通以及重组所带来的失落感等因素，一定程度上影响了员工的认同感与归属感。

　二是文化情结与文化期望并存： 重组之前，各卷烟厂均形成了自身的文化体系，且各具特色，员工也很认同。特别是长沙烟厂的 3A · HOT 、常德烟厂的 BEST 体系深入人心。各厂存在一定的原企业文化情结。但另一方面，员工普遍对湖南中烟企业文化建设期望较高，希望通过构建新的文化体系，以加强公司凝聚力，促进公司发展。

　三是机关作风与企业作风并存： 重组带来管理方式的磨合。这两种作风重组之初同时并存。机关注重办事程序，讲究规范有序，而企业注重绩效，对市场要具备快速反应能力。如何解决重组初期管理接口不够清晰、流程过多、工作效率低、信息不畅等现象，加速管理方式的磨合，有效防止“大企业病”，也是我们企业文化融合需要考虑的问题。

　四是品牌发展与人本发展并存： “ 白沙 ” 与 “ 芙蓉王 ” 虽已成为国内卷烟市场的强势品牌，但从国内外烟草形势来看，这两大品牌仍然面临着激烈的竞争。公司在重组之后优化资源配置，加强品牌整合，促进了销量和税利的增长，为公司的良好发展奠定了基础，也为人本发展创造了良好条件。但由于跨省、跨地区的重组，而且目前总部和下属卷烟厂人员素质参差不齐，这需要在企业文化建设中，实现品牌和人才“两条腿走路”，才能促进湖南中烟持续发展。

　“四个并存”给湖南中烟的企业文化融合带了较大的困难， 也是我们文化架构体系构建过程中所不能回避的问题。

　二、企业文化融合工作的组织实施

　今年 , 作为行业四家试点单位之一 , 我们以此为契机 , 充分发挥企业文化在构建和谐烟草企业中的重要作用，积极推进文化架构体系构建工作。

　（一）领导重视

　公司领导非常重视企业文化建设工作。为保证企业文化工作有序、高效推进，成立了以公司总经理周昌贡为组长，党、政、工、团主要领导为成员的企业文化建设领导小组，全面实施企业文化建设工作。公司党组多次组织会议，对企业文化建设工作进行指导和部署，并在不同场合多次强调湖南中烟的企业文化建设必须在“两个至上”指导下与企业的生产经营紧密结合。在调研阶段，公司党组成员均接受访谈，认真听取汇报，提出自己对企业文化建设的思路和建议。

　（二）明确主题

　公司总经理周昌贡在 2007 年 8 月的公司工作座谈会上指出：“合并重组后，有一个从组合、整合、磨合到融合的过程，在这个过程中，加强企业文化建设，增强员工的认同感和使命感显得十分重要。”为此，我们以“ 构建和谐烟草，增强员工的认同感和使命感 ”为指导思想，积极推进企业文化建设工作。在与“两个至上”结合上，按照国家局的部署，通过开展“四好”班子创建、“践行‘两个至上'，从我做起”主题报告会、岗位练兵、技术比武活动、“知荣辱 树新风‘两个至上'在岗位”征文、树典型、表彰先进等活动，将公司系统践行“两个至上”推向一个新高潮。公司党组成员对照“五查五看”在干部职工大会上作述职报告，深入各联络点检查指导实践活动的开展。各卷烟厂副厂级以上领导干部，按照“五查五看”的要求，带头参加了“践行‘两个至上'，从我做起”的主题演讲会，主动将把自己摆进去，进行自我教育、自我提高，接受群众的民主评议。公司系统副处以上领导积极主动结合工作实践，每季度认真撰写主题实践活动心得体会。通过“两个至上”主题实践活动的开展，提升了干部队伍的政治素质和业务能力，增强了员工的使命感和责任感，为公司文化建设奠定了基础。

　（三）深入调研

　为更好地了解湖南中烟的历史和现状，从而有效梳理其企业文化，并做出准确的判断和定位。我们和咨询公司成立企业文化联合工作组，展开了覆盖面广、跨度大、周期长且较为细致的调研工作。对现有资料进行分析提炼，对公司本部和卷烟厂的高层、中层及员工代表约 150 人次展开了访谈、座谈活动，深入考察生产车间，走访卷烟市场，向消费者了解湖南中烟的知名度和美誉度。 9 月份在全公司范围实施了问卷调查。共发放问卷 1893 份，回收有效问卷 1749 份，有效率 92 ％，通过分析，准确掌握了相关信息。

　（四）全员参与

　为营造“大家的文化大家创，自己的文化自己建”的氛围 ，在实践过程中我们有步骤地发动职工广泛参与，从基层文化抓起，群策群力，共建和谐文化。在具体方式上，我们通过《湖南中烟报》和其它平台进行宣传，开辟专栏和专题，营造氛围，调动员工参与热情；调研阶段，覆盖各部门、各卷烟厂； 10 月份面向全公司开展了“湖南中烟公司文化理念征集”活动，员工踊跃参与，总共征集到 1800 多条理念。 11 月，我们集中总部和各卷烟厂企业文化建设相关人员，举行理念体系搭建活动，集思广益，激发大家为体系构建贡献智慧。

　三、构建具有湖南中烟特色的企业文化体系

　经过以上工作，我们在传承和创新的基础上，初步构建了具有自身特色的企业文化体系，目前此体系尚未确定，还在探索当中，在此提出来和大家进行交流和探讨。

　我们的企业文化体系构建，采取“ 四个维度三层结构” 方式进行， “四个维度”一是国家社会维度，二是行业维度，三是湖湘维度，四是公司维度， 这是体系构建所必须考虑和结合的内容，以有机融合国家、行业、地域和公司四个方面的要素，其中的公司维度还须考虑母子文化（总部和各卷烟厂文化的传承和对接）。体系的三层结构中， 第一层为“两个至上”行业共同价值观， 是我们企业文化体系的出发点。 第二层为核心理念层， 包括核心价值观、企业愿景、企业使命和企业精神。分别回答的是“我们要做什么”、“我们应该怎样做”、“我们要成为什么”等核心问题。 第三层为经营理念层， 包括管理理念、品牌理念、行为理念和社会责任理念。三层结构界定了各个层面的关系，明确了各个层面在体系中所处的位置和应发挥的作用。

　在“四个维度三层结构”的基础上，我们通过以下五个方面进行了企业文化融合工作：

　（一）树立认同感和使命感

　“要资源共享，更要价值共享”，“不仅是走到一起，更要成为一个整体”，这是我们重组后的心愿。针对原企业情结、原品牌情结、沟通不畅以及重组所带来的失落感等因素，在“两个至上”行业共同价值观指导之下，首先是统一公司价值观，我们以“成为中式卷烟代表，做最值得信赖的中国卷烟制造商”为愿景，以“为顾客创造价值，为员工创造机会，为社会创造效益”为使命，结合湖湘文化倡导“知行合一、敢为人先”的企业精神。

　确立公司价值观之前，为了实现人心融合，我们本着 “ 尊重历史、共享发展 ” 原则，深入各卷烟厂进行广泛调研，掌握员工的思想动态；合理调整薪酬体系，稳定员工利益；深化公司的劳动用工分配制度改革，采取必要的干部员工流动，让员工感受到重组后更具有个人成长的空间；广开言路，征集合理化建议。通过这些活动逐步引导员工将目标集中在共同为湖南中烟这一“大家庭”的发展上，不断增强员工的使命感与认同感。

　（二）建立规范高效管理文化

　我们从子文化的传承中提出“严明精准，效率至上”作为管理理念，强调职能清晰、扁平高效、规范有序。其实，这一思想已体现在公司的管理当中，重组后不久，公司就按照现代企业制度的要求，按照权力与责任、集权与分权的关系，做实“四个中心”，建立流转顺畅、高效运行、内部具有激励和约束的机制，提高对形势和市场变化的反应能力，克服“大企业病”。一方面，公司按照扁平化的要求，以预算和目标管理为主线，致力于做好核心业务，授予长沙、常德、郴州、零陵、四平、吴忠卷烟厂相对的自主权，保护、调动和充分发挥卷烟厂的积极性。另一方面，公司对市场营销部、物资供应部、原料供应部、技术中心实行事业部制管理，赋予“三部一中心”较大的自主权，从而使企业能够灵敏反应市场、高效适应市场。

　（三）传承与创新品牌文化

　在品牌文化上，“白沙”的“鹤舞白沙，我心飞翔”和“芙蓉王”的“传递价值，成就你我”的品牌文化已深入人心，重组后也得到了较好的传承，公司加强了品牌维护能力，推进品牌资源整合，促进了品牌的发展。同时，公司“致力于打造强势品牌”，从“质量、成本、安全、效率”四个方面对品牌建设提出要求。目前，公司己明确了三大品牌定位，确立以“芙蓉王”为龙头，以“白沙”为中坚、以“芙蓉”为基础的品牌发展战略，在研发上加强技术改造和科技创新，提高原料保障能力，优化产能布局；推行精细化管理，加强均质化管理；以订单供货为契机，优化资源配置，合理安排生产计划，注重品牌输出，有效推进联营加工生产，进一步做大做强骨干品牌。今年“白沙”、“芙蓉王”在重点目标市场的销量增长较快，品牌整合工作初见成效。

　（四）规范员工行为

　湖南中烟下属有 6 个卷烟厂、 3 个烟叶复烤公司、 1 个金叶薄片公司，基础条件各不相同，人员结构复杂，行为方式也各不相同。为此，我们以“诚信务实、执行到位，系统思考、创新实践”作为全公司行为规范准则，并对员工的道德准则、公共礼仪、行为规范、职业规范提出了要求，减少在工作过程中的冲突，共同塑造湖南中烟人的整体形象。同时，为实现“内强素质、外树形象”的目的，在贯彻以人为本方面，公司以提高员工综合素质、促进员工的全面发展为核心，注重从思想、行为、能力等方面促进员工提升，以实现公司价值与员工价值的和谐统一。

　（五）强化社会责任

　烟草企业的责任首先要牢固树立“两个至上”，确保国家财政收入，促使国有资产保值增值。在此基础上，我们倡导“绿色烟草”，致力于在降焦减害方面做出努力。在社会责任方面，本着“传递真情，和谐共建”理念，我们持续发挥原长沙卷烟厂的“飞翔公益基金”和常德卷烟厂的“芙蓉学子”等公益品牌的作用，积极回报社会。据统计， 2007 年初至 10 月份，湖南中烟共捐资 1954 万元，实施了以改善烟区小学办学条件和资助家庭困难学生、奖励优秀在校大学生为主的多个公益项目。同时，公司注重按政策处理关小企业职工利益。工商分离后，仍有新晃、凤凰、龙山等小烟厂进入破产清算攻坚阶段，只要政策允许，基本上是就高不就低，尽可能地保障职工的利益。尊重职工意愿，无论是企业合并重组，还是利益分配，均采用相应的民主程序，不搞行政命令。这些做法，都是“和谐”内涵的体现。

　今年 11 月 21 日，湖南中烟工业公司按照《公司法》“理顺产权关系、建立完善的法人治理结构”原则，推行董事会试点，完成由“工厂制”向“公司制”的转变，建立符合现代企业制度要求的法人治理结构。在此结构下，如何在清晰和加强母子公司责权的基础上，推进母子文化的协调发展，也是湖南中烟企业文化建设一项长期性的工作。

　四、企业文化建设体会及下一阶段工作计划

　经过一年多的企业文化整合，为公司发展提供了新的动力。在此过程中，我们有以下几点体会：

　1. 领导重视是前提： 企业文化在很大程度上体现着企业领导的价值观、经营哲学和领导风格。领导的重视和指导是推动企业文化建设工作的前提。

　2. 人心融合是重点： 重组后，如何促进人心融合是企业文化建设需要解决的首要问题。在保障和稳定各方面利益的基础上，通过企业文化建设统一思想和目标，加强员工的认同感和使命感，有利于增强凝聚力，促进公司的稳定发展。

　3. 服务生产是关键： 企业文化不能脱离生产经营而独立存在，而应该融合在行政管理和生产经营中，为促进生产力的发展、提高生产经营水平、增强企业竞争力服务，这样的文化才具有生命力。

　4. 文化整合是传承与创新的统一： 传承是对原有优秀文化的的有效延续，有利于企业稳定。创新则是企业文化必须适时根据企业内外条件的变化进行相应的调整、充实与完善，以契合甚至领先于社会和行业的发展。

　5. 长效机制是文化“落地”的保障： 企业文化的建设过程中，从理念到行为，从思想到实践，需要有长效机制的保障。通过融合先进的制度管理方式，形成优秀的管理制度文化，以制度固化文化，以制度优化文化，才能实现企业文化的真正“落地”。

　虽然我们的企业文化建设面临着诸多困难，但在公司党、政、工、团及各部门、卷烟厂的共同努力下，从公司的实际出发，我们突出重点、逐步实施，在较短的时间内，在人心融合、管理融合和品牌融合方面取得了一些成绩，为公司和谐氛围的营造和稳定发展发挥了一定的作用。今年 1 至 10 月，湖南中烟生产卷烟 268.7 万箱，同比增长 5.06 ％，实现税利总额 243.8 亿元，同比增长 28.56% ，预计全年实现税利 270 亿元，品牌规模将达 377 万箱。公司良好的发展势头为我们的企业文化建设工作奠定了良好基础，企业文化也必然反过来促进公司的持续健康发展。

　下一阶段，我们将在贯彻十七大精神、落实“两个至上”主题活动、推进“五查五看”基础上，以文化手册、员工行为手册等文化产品为载体，采取培训、宣讲、宣传、竞赛等多种方式，展开深入的宣贯活动，促进企业文化在员工中入脑入心；通过企业文化运行平台、制度文化建设、品牌文化建设等方面的工作，促进企业文化建设与企业生产经营相结合；编写企业文化案例，汇集建设成果，传播核心文化，提供学习平台，同时创造良好的企业文化传播渠道和方式，使企业文化建设成为一项长抓不懈的工作，为公司的发展注入新的活力！此次会议为我们提供了向各兄弟单位学习的机会，在此衷心希望各位领导、代表和专家给我们提出宝贵意见。