公司市场营销中心自4月17日成立至今己半年时间，500余名营销人员在公司总体部署下，充分发挥整体优势，团结协作，共同努力，进一步巩固了省内市场，大力拓展了省外市场，使江苏名优卷烟市场覆盖面进一步扩大，市场需求继续保持上升趋势。良好的工商协作关系、科学的市场安排、先进的营销理念、勤奋的敬业行为，得到销区的肯定，提升了公司形象和江苏名优卷烟的知名度，为公司经济持续稳定增长奠定了良好的市场基础。
    围绕半年来的工作，本报记者采访了公司市场营销中心王海龙主任。

    记者：你好，王海龙主任。市场营销中心怎样通过规范统一内部管理使营销工作平稳有效地展开？
    王海龙：关于这一点，我们主要是通过加强管理制度建设来做到的。营销中心一个最大的特点就是人员较多，而且来自不同的单位。营销人员在身份构成上也较复杂，这使得在管理上不论是与过去的公司营销部相比、还是与其它部门相比，难度都更大。
    为此，我们从营销中心成立之初，就对这些问题给予了高度的重视。其实从营销中心组建之前，在做前期准备工作的时候，就针对未来营销中心的目标定位、工作职能以及运行时可能会出现的一些问题做了充分考虑，先从机构设置上打牢基础。营销中心下设综合管理处、销售计划处、品牌运营处、市场督察处，四部门分工明确，各司其职，从组织架构上奠定了营销中心平稳有效运行的基础。
    在营销中心成立后，为了规范员工行为，使各项工作有章可循，以提高管理效率与质量，形成良好的工作氛围，营销中心加大了制度建设的力度。根据工作需要，陆续起草出台了各部门工作职责、文件信息管理流程、办事处管理细则、费用管理办法、接待管理规定等一系列管理制度。
    这些管理制度都是从工作实际需要出发，紧密围绕营销中心的各项工作职能去编制、执行与维护。制度出台之后，营销中心一方面通过不断对员工进行宣传、沟通、教育，使员工了解制度建设的目的，促进员工自觉遵守各项制度；另一方面，通过加强制度建设，明确各部门及人员的工作权限和内容，使得各项工作程序与流程合理且畅通。
    在建章立制的过程中，公司领导、营销中心和各部门负责人高度重视制度建设工作，亲身参与，以身作责，带头执行，使各项制度得到贯彻与有效实施。通过制度建设，大大提高了营销中心的管理能力、决策能力与执行力，规范了员工行为，提高了营销中心的运行效率，形成了融洽、有序的工作环境。

　   记者：营销中心依靠什么样的措施巩固省内、开拓省外、布局全国市场？
    王海龙：营销中心成立以前，公司所属三家烟厂都有一定的市场基础，而且也取得了一定的成效。营销中心成立后的当务之急，就是在原有的基础上，如何把三家烟厂的市场资源更有效地整合起来，使人力、物力、财力得到更为科学合理的分配，避免有限的资源在市场上的重复配置而造成浪费。三家烟厂原先销售人员配置也各不相同，过去在市场上各自为战，各有各的特点，各有各的效果。因此，营销中心需要建立一个强有力的市场业务管理机构来保证整合后的销售工作顺利运转。同时，还要建立合理的市场网络，来保证稳步提高苏产卷烟在全国市场上的竞争力。
    在这种情况下，我们在全国按照地理和苏产烟市场情况划分，在销售计划处内设立了十八个办事处，其中省内设为苏南、苏中、苏北三个办事处，省外按片区设立十五个办事处。省内市场是我们的大本营和根据地，也是我们市场建设的重点。因此在省内所有县级公司都配置了营销业务人员。在省外市场，我们把营销业务人员配置到当地分公司，并根据当地的经济发展水平、苏产卷烟在当地的销售情况以及今后的销售成长趋势，细分出了一级、二级市场，对于浙江、山东、安徽等重点市场，我们单独设立办事处，在某些重点市场、重点地区的县级公司也配置营销业务人员。
    在努力经营好省内根据地市场的情况下，加大了对省外市场的开拓力度。为实现大市场、大品牌的目标，国家局对全国提出了一个要求，就是地产烟在当地销售比重不得超过50%。对江苏中烟而言，这就是开拓省外市场难得的机会。在全国各地市场中，苏产烟作为省外烟只要在每个地方每年都能保持稳定增长，就可以为江苏中烟在销量上、销售额上，都可带来可观的增长幅度，这是苏产卷烟走向全国市场实现两个跨跃的难得机遇，必须牢牢抓住。
    通过科学的市场划分和人员配置，我们初步完成了在全国范围内的总体布局，初步构建了一支战斗力较强、营销水平较高的销售队伍，在全国形成了一个覆盖面较全的营销网络，并已初见成效。

　　  记者：苏产烟长期以来供不应求，零售户及消费者都有较大意见，营销中心开展哪些工作以缓解这个矛盾？
　　  王海龙：苏产烟供不应求的现象原因有多方面，最主要的原因就是我们有限的生产计划与旺盛的市场需求之间的矛盾。近几年来我国经济发展一直保持一个较高的速度，消费者的购买力水平不断提高。苏产烟一直定位于中高档卷烟市场，因此，在这种经济高增长、市场高需求、计划有限制的情况下，质量优秀且受消费者喜爱的苏产烟，在市场上始终供不应求也就很正常了。
　　  这种客观现象对我们来说，未必不是好事，适当从紧的市场对品牌发展和市场拓展都有好处，我们也力求能够达到这种状态。可以说，这是在当前烟草管理体制下，销售工作所要选择的最佳目标。
　　  不过市场有缺口，就会产生供需矛盾；有矛盾，就会产生意见。因此，我们一方面继续根据市场调整产品结构、加大品牌整合的速度；另一方面加大拓展市场的力度、以争取国家局在产量计划上的支持。双管齐下，增加产品供给，缓解供不应求的矛盾，减少市场上的不满意因素，努力提高零售户和消费者满意度。这对营销中心来说也是一个挑战。通常我们的做法就是优先满足重点市场需求，加大对潜力市场的供应，控制投放节奏，科学合理安排货源，保持市场相对稳定。
　　  目前我们的协议是半年签订一次，生产计划是按月度下达，因此，我们力求在调拨上能够做到按协议每个月均衡发货，实现月计划、周安排。对高端产品，要求根据市场需求和存销比，精心调控。
　　  我们在调拨上加强平衡市场的同时，要求营销人员加强对零售户和消费者的解释工作。与此同时，我们还与销区公司加强沟通和联系，尤其是与客户经理的沟通非常重要，客户经理的工作对我们产品的销售和矛盾的缓解能起到较大的作用。对此，我们的营销业务人员把工作的重点放在市场走访上，通过填写工作日志的形式，把每天的走访情况和遇到的问题及时记录总结，扎扎实实地做好基础工作。通过这些措施，多管齐下，虽说不能完全解决供需缺口带来的矛盾，但对矛盾起到了相当大程度的缓解。

　　  记者：营销中心如何贯彻公司品牌发展规划？
　　  王海龙：公司品牌发展规划的出台是顺应了国家局构建“大市场、大品牌、大企业”战略思路的，也是符合国家局“两个十多个”战略目标布署的。这是我们营销中心在做强江苏中烟品牌、做大江苏中烟市场的环节中的一项本职工作。提高品牌集中度，扩大强势品牌的市场份额，将有限的计划资源向优势品牌集中，是我们营销中心工作的一个中心原则，也是我们营销中心发展壮大的一条必由之路。我们会顺应市场需求，综合考虑苏产卷烟的品牌历史、市场地位及其发展潜力，制定出适合我们江苏中烟特点的品牌整合方案，逐渐使市场地位较低、缺乏发展前景的小品牌淡出市场。但这项工作不会一蹴而就，将是一个渐进的过程，毕竟我们还要考虑到一些特定市场特有的消费习惯和吸食口味。但品牌整合这个方向是不会改变的，必定会是向着品牌发展规划目标靠拢，并最终得以实现。           
    记者：谢谢王主任接受采访。